Hindernissenparcours voor bedrijfsinvesteringen (India #7/10)

Het Taiwanese Foxconn plant de bouw van drie nieuwe fabrieken in Zuid-India, goed voor een totale investering van 1,2 miljard dollar. Momenteel heeft het drie campussen in India en 36 fabrieken, volgens een interne presentatie gezien door de FT. Toch stelde diens voorzitter dat de bouw van een ecosysteem voor chips in India enkel voor de "zeer moedigen" is. In juli 2023 trok Foxconn zich terug uit een deal met het Indiase Vedanta voor de productie van een chipfabriek van 19,5 miljard dollar. Reden: het project “ging niet snel genoeg”. De joint venture slaagde er ook niet in om overheidssubsidies te verkrijgen onder het ‘Production Linked Investment’-schema, wat vaak dé beslissende factor is voor elk nieuw investeringsproject.

Moeilijke productie-overdracht bij Apple

Apple, de belangrijkste klant van Foxconn, kondigde aan dat het zijn productie in India zou vervijfvoudigen tot 40 miljard dollar. Recent klaagde het bedrijf echter over de moeilijke logistiek en infrastructuur in India. De Financial Times meldde in februari 2023 dat slechts één van de twee componenten die geproduceerd worden in een omkastingsfabriek van de Indiase Tata Group kwalitatief voldoet om gebruikt te worden in Apple iPhones.

“Maar die fout ligt niet volledig bij de Tata Group”, vertrouwt een contactpersoon die het dossier nauw opvolgt en anoniem wil blijven, me toe. “Apple heeft de productie van zijn smartphones sinds de iPhone 8 volledig toevertrouwd aan China. Voor de productie van de daaropvolgende versies gaf Apple de specificaties van alle extra’s door aan de Chinezen. Die moesten maar zien hoe ze alles zouden produceren en integreren. Die kennis is dus in Chinese handen. En nu ze die kennis moeten overdragen aan India is er plots geen verantwoordelijke te vinden die alles kan uitleggen, en al zeker niet in het Engels.” De Chinezen bemoeilijken de productieoverdracht, met als gevolg dat de ‘technologietransfer’ een proces van ‘trial and error’ is. Niettegenstaande de moeilijkheden werd gerapporteerd dat het aandeel van de output van iPhones in India in FY24 is gestegen tot 12 procent van de globale output, wat een stuk boven de geplande 9 procent uitkomt.

Complexe arbeidswetten

De overmatige bedrijfswetgeving blijft ook moeilijk. De overheid werkt aan een vereenvoudiging, maar dat evolueert traag. “Ik denk dat vele bedrijven wachten om te investeren tot na de verkiezingen”, zegt Mukesh Malhotra, CEO van Solvay India. “Ze willen er zeker van zijn dat Modi met een meerderheid herverkozen zal worden. Dan is de kans groter dat de cruciale hervormingen doorgevoerd worden en vereenvoudigt alles voor het bedrijfsleven.”

Vandaag verschillen de arbeidswetten nog sterk van staat tot staat. In de staat Maharashtra, waar de meeste industriële bedrijven gevestigd zijn, is het erg moeilijk om arbeiders te ontslaan. Dat was nadelig voor veel ondernemers tijdens de covidperiode. In andere staten gaat dat gemakkelijker. “Je komt niet naar India”, zegt Chief Economist Roopa Purushothaman van Tata Group. “Je komt naar een staat. Het is de staatspolitiek die het je als onderneming moeilijk of gemakkelijk zal maken. Sommige van die staten zijn op een bijna communistische leest geschoeid terwijl in andere staten men meer de markt zijn werk laat doen. De regulering van landbezit, jobs en nog veel meer is grotendeels in handen van de staten.”

Schaarse arbeidskrachten

Naast de arbeidswetten is er het probleem om geschikte arbeiders te vinden. Daar speelt het zwakke basisonderwijs een belangrijke rol in. Geschoolde arbeiders zijn dan weer moeilijk te houden. “Jarenlang had ik moeite om mijn goede IT’ers te houden”, zegt Mantavajja Gajjar, baas en medeoprichter van Odoo India. Odoo, de eerste Waalse start-up die in België de drempel van één miljard dollar waarde heeft bereikt, stelt 450 IT’ers tewerk in India. “Na enkele succesvolle projecten werden ze al snel weggekocht door grote Indiase bedrijven of startten ze hun eigen bedrijf.” Hoge salarissen zijn nu nodig om mensen aan te trekken. En aantrekkelijke werkuren, van 10 tot 19 uur. Want in tegenstelling tot bijvoorbeeld in China, is de balans tussen werken en vrije tijd voor de jeugd in India erg belangrijk[2].

“India heeft de absolute toppers, net zoals gigantisch veel laaggeschoold personeel. Maar daar tussenin – bij de middelmatig geschoolde mensen – zitten we met een probleem”, zegt CEO Malhotra. “In fabrieken zit je met drie niveaus. Het middenniveau is een probleem. Die mensen moeten een opleidingsprogramma van het bedrijf doorlopen. Ze kunnen lezen, schrijven, rekenen enzovoort. Maar ze weten niet hoe ze met de machines moeten omgaan. Die opleidingen worden georganiseerd binnen de sectororganisaties.” Het overheidsprogramma, Skill India, wordt daaraan aangepast. “Er is dus een vaardigheidskloof, maar die kan overbrugd worden.”

Chaotisch India

India is chaos, en daar moet je mee om kunnen gaan, zegt Poul V. Jensen, Managing Director van het European Business and Technology Centre. “Niets gebeurd hier in een rechte lijn. Je hebt je planning in de ochtend, maar aan het einde van de dag is de kans groot dat je heel je planning hebt moeten omgooien. Mijn werkgever kwam hier enkele jaren geleden aan met een volgeplande agenda voor maandag. De zondag van aankomst had men beslist dat maandag een vakantiedag zou zijn. In India weet je nooit wat er gebeurt.”

Dat geldt ook voor overheidsbeslissingen. Plotse beleidswijzigingen ontmoedigen investeerders. Op 3 augustus 2023 werd met onmiddellijke ingang een verbod opgelegd op de invoer van laptops, tablets en personal computers zonder overheidsvergunning. Een dag later werd de vergunningsverplichting met drie maanden uitgesteld tot 1 november 2023. Zo hadden de ondernemingen toch wat tijd om hun activiteiten aan de nieuwe regel aan te passen. Dat was nodig, want hoewel de regering de binnenlandse productie van deze producten aanmoedigt, importeert India meer dan 80 procent van de in gebruik zijnde laptops en 63 procent van de tablets. Een effectieve importstop zou dan ook catastrofale gevolgen hebben gehad … besefte men een dag later. 

Prijsgevoeligheid

Typisch Indisch is de grote prijsgevoeligheid. "Ze willen waar voor hun geld”, zegt Jaimini Bhagwati, ‘Distinguished Fellow’ bij het Centre for Social & Economic Progress. “Dat is de reden waarom Maruti Suzuki [alliantie tussen Japanse Suzuki en Indiase Maruti] is geslaagd en General Motors faalde in India, boven op het feit dat GM in die tijd gewoon ook niet goed geleid werd vanuit de VS." De Maruti Suzuki is klein en gebouwd in India. Maar Maruti Suzuki slaagde ook omdat "ze niet alleen kwamen met een goedkope auto, maar voor die prijs begonnen de doorsnee Indiërs te overwegen hun tweewieler te vervangen.”

India is de grootste producent – en markt – van scooters ter wereld. De groeiende middenklasse gaat voor de upgrade, voor een kleine meerprijs, naar een – veiligere – en enorm brandstofzuinige vierwieler. En het feit dat die vierwieler dan nog een goede aftersaleservice genoot, was de kers op de taart. “Ik koop enkel iets waarvan ik zeker ben dat het een goede dienst na verkoop heeft”, legt Dr. Bhagwati uit. “Dat was het probleem met Ford: ze hadden goede modellen, zoals de Fiesta, maar ze hadden een zeer beperkte aftersaledienst.” Garages van Maruti Suzuki vind je in de grootste steden tot de kleinste plattelandsdorpjes. Vandaag opteert meer dan één op twee Indische autokopers voor een Maruti Suzuki.

Intellectuele eigendomsrechten en maximumprijzen

Raman Madhok, Diplomatiek Adviseur Economie voor de consul-generaal van België ziet nog twee andere specifieke zaken die moeilijk liggen bij buitenlandse bedrijven in India. “Vooreerst is er het probleem van de intellectuele eigendomsrechten. De wetten zijn verbeterd, maar sommige multinationale bedrijven hebben er nog steeds geen vertrouwen in. Ook willen bedrijven hun productieproces beschermen. Waarom heeft Tesla hier nog geen productiefaciliteit opgezet? Omdat er veel druk is vanwege de overheid naar bedrijven toe om een hele lokale aanvoerketen op te zetten in plaats van componenten te importeren. Sommige bedrijven zijn daar nog niet klaar voor.”

Een tweede uitdaging is de prijszetting. “Je moet hier voor een – lage – prijs verkopen waarbij de overheid niet geneigd is om te interveniëren. Neem bijvoorbeeld paracetamol. Mijn Amerikaanse collega koopt tijdens zijn reizen naar India medicijnen omdat die zo goedkoop zijn. Een strip van 10 kost minder dan een halve euro. Waarom? Omwille van DPCO, wat staat voor Drugs Price Control Order.”

Anderhalf miljard consumenten met een eigen smaak

Moet dat bedrijven tegenhouden om naar India te komen? Madhok: “Het voordeel van India zijn de aantallen: anderhalf miljard mensen. Dan worden kleine marges grote winsten. Maar je moet wel bereid zijn je producten aan te passen aan de Indische markt. Kijk naar bedrijven als Unilever, Cadbury en Kraft: zij hebben hun producten aangepast aan de Indische smaak en lokale producten. Aan Maggi-noedels van Nestlé, een van de favoriete Indische snacks, zijn Indische specerijen toegevoegd.” 

De verkoop van Maggi-noedels was nagenoeg onbestaande de eerste jaren na hun intrede op de Indische markt in 1983. Nestlé bestudeerde de markt en zag dat er nood was aan een gemakkelijk, snel te bereiden en relatief gezonde snack: de ‘snelle avondsnack’, voor wanneer kinderen en studenten hongerig thuiskwamen en geen zin hadden om lang op eten te wachten. De ‘2 minutennoedels’-slagzin sloeg aan en katapulteerde Maggi-noedels richting cultstatus. Een immens distributienetwerk zorgde ervoor dat noedels overal te vinden zijn, tot in de meest achtergestelde gebieden.

Het voorbeeld geeft ook aan waar het in India om draait. “Je investeert in India niet voor de korte termijn. Als je niet bereid bent enkele jaren te investeren alvorens de eerste winsten te behalen, dan ben je niet op je plaats.” Poul V. Jensen treedt Madhok daarin bij. “Je moet diepe zakken hebben om het in India te maken: er is de aanpassing aan de cultuur, het overtuigen van de Indiërs, de enorme capaciteit die opgezet moet worden enzovoort. Toen Boston Consulting zich hier vestigde, hield het in zijn businessplan rekening met acht jaar verlies.”

Nog weinig ESG-bewustwording

“Weet ook dat er nog werk aan de winkel is op het vlak van het ‘Environmental, Social en Governance’-raamwerk (ESG). Heel het productieapparaat kan perfect opgezet zijn, maar weinig Indiërs liggen vandaag wakker van ESG”, vervolgt Jensen. “En dat zal moeten veranderen.” In 2024 is de nieuwe Corporate Sustainability Reporting Directive in werking getreden in de Europese Unie. Tussen 2024 en 2028 moeten 50.000 bedrijven alsmaar meer details geven over de uitstoot in de aanvoerketen. Dat verhoogt de druk op toeleveranciers om te voldoen aan de striktere voorwaarden. Er komen toenemende handelsfricties tussen de Europese Unie en de groeimarkten door nieuwe regelgeving om ontbossing tegen te gaan (Deforestation-free Regulation[3]). En vanaf 2026 is er de invoering van de eerste koolstofgrensbelasting, die de groeilanden bestempelen als ‘eenzijdig’ en ‘discriminerend’.

Anderzijds zorgen deze ‘klimaatstokken’ ervoor dat ook de groeilanden hun klimaatambities opwaarts bijstellen. Zo boekten Indonesië en India vooruitgang in hun plannen voor de lancering van een eigen koolstofmarkt. De groeilanden inclusief India zijn zich zeer bewust van het enorme potentieel voor diegenen die zich aanpassen.

India groeit tijdens de nacht

“India grows at night, while the government sleeps.” Dit populaire gezegde van auteur Gurcharan Das illustreert de overdreven bureaucratie van het land. Het aankopen van land bijvoorbeeld voor bedrijfsuitbreidingen en infrastructuurwerken is vaak een Processie van Echternach. “Het juridische systeem is onafhankelijk”, zegt Shumita Deveshwar van GlobalDataTSLombard, “en er is een gelijk speelveld voor buitenlandse ondernemingen tegenover binnenlandse. Maar het kan jaren duren vooraleer geschillen opgelost geraken.”

“Daarom is het cruciaal dat buitenlandse bedrijven met lokale partners samenwerken, die weten hoe het werkt. En hoe het sneller kan gaan.” Dat is ook de mening van Dr. Bhagwati. “Die partners dragen niets bij in het kapitaal en hebben ook weinig technische expertise. Maar ze kennen wel alle wettelijke hindernissen en hoe ze sneller goedkeuringen krijgen. Ze kennen de lokale overheidsmensen en de lokale manier van werken. En ja, af en toe moet dan wat geld onder tafel geschoven worden om de zaken wat sneller te laten gaan. Als buitenlands bedrijf houd je er het best rekening mee dat je zo’n belasting, zo’n betaling zal moeten voorzien.”

Natuurlijk probeert de overheid die corruptie terug te dringen. “Maar dan nog zal je lokale hulp nodig hebben, net zoals je als Belgisch bedrijf in Griekenland ook graag een Griekse gids bij de hand hebt. In India zijn er de verschillende talen, eetgewoontes, religieuze praktijken, allemaal afhankelijk van staat tot staat.” Raman Madhok vult aan: “De manier waarop mensen zich gedragen is anders en sommige zaken liggen hier zeer gevoelig. Je moet die kennen om succesvol te zijn. Bijvoorbeeld: buitenlanders geloven dat iedereen te vertrouwen is, maar dat doen Indiërs absoluut niet. Vergeet niet dat we vroeger gekoloniseerd waren, en dat vergeten we niet gemakkelijk.” Madhok besluit:  “De globale statistieken zijn heel duidelijk: zeven op tien fusies en overnames mislukken grotendeels door personeelskwesties. En dat geldt dubbel voor India. India kan je niet vanuit het buitenland besturen.”